Антикризисное управление

(Crisis management)

Содержание

Содержание

1. Понятие «антикризисное управление»

2. Принципы стратегического антикризисного управления

3. Кризисные факторы

4. Направления антикризисного управления

5. Универсальные средства антикризисного управления

6. Смена ориентации антикризисного управления

7. Антикризисное управление персоналом предприятия

- Антикризисные характеристики управления персоналом

- Основные функции руководителя

- Система антикризисного управления персоналом

- Антикризисная политика в управлении персоналом

- Принципы антикризисного управления персоналом

- Система планирования персонала предприятия

- Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Антикризисное управление — это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Кризис на уровне региона или государства может проявляться в виде утраты способности экономики функционировать в режиме расширенного воспроизводства, потери финансовой устойчивости, неэффективного государственного регулирования экономических процессов, ухудшения уровня и качества жизни населения.

Понятие «антикризисное управление»

Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление — это:

- анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии компании;

- познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред организации с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг компании и выработка стратегии предотвращения ее банкротства (bankruptcy);

- оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (bankruptcy) (банкротства) — оперативный контроллинг;

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него компании;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и организации в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию организации. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния организации.

Кризисное финансовое состояние фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в организации требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью фирмы. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический коллапс в организации означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности фирмы: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в организации является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни Российской Федерации. В одних случаях под ним понимают управление компанией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Принципы стратегического антикризисного управления

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды компании динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации — понятия разные.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть компании. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества организации и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

Кризисные факторы

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и затрат населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:

деформация структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей;

увеличение имущественного расслоения населения;

криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности;

ослабление системы государственного управления и контроля.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми издержками или потерями. При этом уровень этих издержек и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой фирмы антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент/

Факторами внутренней среды, определяющей условия функционирования компании, являются:

1. Параметры технических ресурсов организации:

- средства технического оснащения;

- сырье, материалы, полуфабрикаты;

- энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

- НИОКР;

- технология изготовления товаров компании.

3. Параметры кадровых ресурсов:

- работники, определяющие цели организации;

- работники, разрабатывающие средства достижения целей компании;

- работники, организующие процесс создания средств достижения целей организации;

- работники, непосредственно создающие средства достижения целей компании;

- работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей организации.

4. Параметры пространственных ресурсов:

- территория площадки компании;

- производственные здания;

- непроизводственные здания;

- сооружения и инженерные коммуникации.

5. Параметры ресурсов организационной структуры организации:

- степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;

- степень автономии, лиц принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления компанией;

- степень гибкости организационной структуры системы управления организацией.

6. Параметры организационных ресурсов:

- информационное обеспечение производства;

- информационное обеспечение НИОКР;

- информационное обеспечение управления компанией;

- научно-информационное обслуживание.

7. Параметры финансовых ресурсов:

- степень зависимости от привлекаемых источников финансирования.

8. Параметры стратегического потенциала компании:

- соответствие стратегического потенциала организации (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).

В качестве просматривающей внешнюю и внутреннюю среды компании, должна выступать группа экспертов — специалистов в области анализа конъюнктуры рынка, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения организации.

Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:

- перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой компании параметров внешней и внутренней среды;

- принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры;

- принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса организации;

- периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред компании;

- методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние организации;

- методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений;

- методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды компании и оценка результатов анализа;

- принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Направления антикризисного управления

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение эффективности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

Анализ причин антикризисного управления

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни организации обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

Структурный анализ. Валовой финансовый результат фирмы представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты организации, оказались под негативным воздействием.

Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

изменение рыночных условий;

давление конкурентов;

деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

введение новых законов или других нормативных актов, включая международные договора;

изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) фирмы. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Кому поручить. Для установления причин, приведших организацию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам организации. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица фирмы, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления организацией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению эффективности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов организации, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.

Универсальные средства антикризисного управления

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в фирмы может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в организации ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой профит может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и фирмы в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов организации, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического кризиса в фирмы должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в организации. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) затрат в фирмы и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих издержек, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный анализ конъюнктуры рынка и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в организации следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в фирмы означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в организации или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня расходов от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение издержек чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению расходами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер выгоды предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни издержки и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые расхода (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение затрат по оплате труда.

“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь займ под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Смена ориентации антикризисного управления

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни фирмы могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в организации заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения финансовых потоков в фирмы. Так, например, реальная прибыль для организации представляет собой разницу между положительными и отрицательными финансовыми потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой фирмы всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, издержки, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение расходов может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.

Антикризисное управление персоналом предприятия

Антикризисные характеристики управления персоналом

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна компания не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период владычества технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. "Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления фирмой. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления компанией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал компании.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления фирмой руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство компанией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития компании. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими издержками материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой фирмы. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все компании, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

Основные функции руководителя

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприя тия, подлежащие учету руководителя при формировании им стра тегии производственного менеджмента, направленного на оздо ровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) от раслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие нефор мальных деловых связей с предприятиями-партнерами и орга нами госуправления.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кри зиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) сте пень амортизации основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том чис ле штабных служб предприятия; д) финансовые возможности пред приятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должно сти брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества (АО), т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким долж ностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный тех нолог, начальник отдела анализа рынка и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении сле дующих функций:

взаимодействие с собственниками;

координация производственно-хозяйственной деятельнос ти предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кри зисного предприятия — финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направле нию «финансы»:

получить от финансовой службы информацию и проанали зировать ее с точки зрения текущих и перспективных возмож ностей предприятия по финансированию процессов производ ственно-технического обеспечения производства;

получить от финансовой службы информацию и проанали зировать ее с точки зрения структуры издержек на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е. сделать развернутый анализ расходов на рубль товарной продукции;

формирование приоритетных направлений повышения об щей продуктивности производства и постановка соответству ющих задач перед штатными подразделениями предприятия, т. е. каждый руководитель подразделения должен разрабо тать конкретные мероприятия по снижению издержек на своем участке производства;

установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предпри ятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производ ственные проблемы»:

Фирма ограниченного по издержкам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения фак торов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

получение и анализ информации о сравнительной харак теристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реали зации, технический);

дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выпол няемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных ка питальных вложений;

организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне фирмы денежной эмиссии бездефект ной продукции, а не достижения мирового уровня;

корректировка соответствующих задач и программ в рам ках общей стратегии повышения эффективности производства.

Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в компании выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава фирмы, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями компании; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную компанию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах Российской Федерации одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития фирмы. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей компании с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри фирмы — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление компанией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) компании, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов фирмы, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности компании могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (Приложение №6).

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей фирмы сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников компании в связи с переходом на новые технологии (разработки); омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении фирмой и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового анализа состояния рынка. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в фирмы в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; компанией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников компании.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией фирмы на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

В одной компании может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей фирмы, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров компании, как:

способ выделения лидера и процесс принятия решений;

правила распределения ответственности и закрепления функций;

место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности фирмы.

Наряду с традиционными для базовых организационных куль тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях компании, которая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си туаций и условий, в которых действует фирма.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей фирмы как мощный стратегический инст румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные компании, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея тельности этой фирмы можно лишь с учетом того обстоя тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея тельности людей в этой компании. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в фирмы.

В поликультурных организациях наличие этих управленче ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра жениям дохода (рыночная), и к установлению властей (бюро кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтере сованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая – знаниевая).

Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики компании, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего зако нодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика компании представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики фирмы не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности компании.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управле ния персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персо нала фирмы, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и моти вации сотрудников компании, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предсказанию будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторож ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом фирмы. При этом необходим всесторонний кри тический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Ком политическая партия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая по литика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, кото­рые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе про фессиональной подготовки и переподготовки управленческих кад ров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценнос тей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемст венность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руковод ства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полез ного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и бизнесменов. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни боль шинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие компании, на привлечение к работе людей, професси онально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задат ками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплекс ность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов ра боты с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей фирмы,нов то же время многоуровневой (дочерние организации, филиалы, подразде ления с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управле ния является ее рациональность и превентивность, носящие упреж дающий и опережающий характер, направленный на предотвра щение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в Российской Федерации кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны отли чать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников компании. Для неко торых руководителей декларация таких черт покажется чистым иде­ализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, ли нейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную це лостность.

В странах с развитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персонального менеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируются на стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих и руководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующие факторы:

система «пожизненного» найма;

психологическая разрядка работника (создание благоприятного психологического климата);

развитие творческой активности;

Соревнование работников.

Первый фактор — система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторы стабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного» найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР еще в 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы «пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), что преданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретать все большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звена организации, например продажа производственных секретов, может привести к огромным потерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже к разорению.

Отсутствие преданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерям компании. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятии прибыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата» и т. д.) может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств, оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся в Российской Федерации социально-экономической ситуации.

Очень важно поддерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего. Во Франции парламент принял закон, обязывающий работодателя распределять часть полученной прибыли (8—12%) среди работников предприятия. Законодательная власть отстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. И никто не считает это подрывом рыночных отношений в стране.

В Российской Федерации руководители предприятий, особенно мелкого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.

Бизнесмены требуют от работников эффективности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут».

В Российской Федерации имеют место множество случаев разграбления складов предприятий мелкого бизнеса, когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.

Второй фактор — психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка — рассчитайся с обидчиком-начальником.

Третий фактор — развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником организации, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.

Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.

Четвертый фактор — соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта.

В РГЭУ ведутся научные разработки фирмы оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.

Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:

организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм компании труда работника;

информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки — 12% своей прибыли.

Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления пер соналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, на учные рекомендации общественной психологии, теории менедж мента и фирмы. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно раз делить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравст венность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление ка дровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеж дениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; по вышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен ностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показа телях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

Работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

единый статус всех работников;

приглашение на работу в фирму специалистов высочайшего класса;

продолжительное обучение ра ботников, особенно высших управляющих;

делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

поощрение разногласий;

развитие горизонтальных связей;

институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубеж ный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравствен ные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно от казаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикри зисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее от ражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Российской Федерации и позволяли бы менеджерам и бизнесменам своевременно предотвращать кризисы, эффек тивно управлять персоналом в условиях кризисного состояния орга низации и обеспечивать выход компании из кризисного состо яния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность.Нопродвижение к ее решению возможно при выявлении и формулиро вании общих принципов управления, носящих социально-экономи ческую и этическую направленность, и прин ципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизне деятельности фирмы (предкризисное состояние, выходизкризиса).

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гори зонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс компании как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все кате гории работников и тесно связанную с внешней средой органи зации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала фирмы: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период могущества административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителямина руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работа ющие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не равное положение представителей из других социальных групп на селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно пре вышала долю выходцев из рабочих).

Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных мень шинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфес сий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее ут верждается принцип равных возможностей представителей всех со циальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип — постоянному сотруднику организации предо ставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, пре одолена дискриминация по отношению к женщинам и представите лям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной лич ности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения фирмой успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каж дого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоятна первом месте среди приоритетов компании.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подоб ранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол ной мере разделяющий основные цели и ценности фирмы, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты дея тельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды доста точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники ко манды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управ ление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преус певающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при от сутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники организации имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется прак тикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.

Эту же задачу решает модернизация информационных сетей фирмы. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собст венных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип пред полагает строгое соблюдение и исполнение основного Закона государства РФ, зако нов и основанных на них других правовых актов. Он также преду сматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

На практическую реализацию этого принципа оказывает отрица тельное воздействие противоречивый характер действующих зако нов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоя щее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных зако нов и законодательной базы субъектов России.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться пре имущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной пер спективы компании; интеграция и сплоченность коллектива; учас тие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руково дителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы фирмы. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратеги ческого прогнозирования и планирования развития компании. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере­обучении, переподготовке, профориентации? Каких расходов потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффек тивными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития фирмы.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоратив ной, солидарной ответственности и понимания того факта, что лич ная судьба каждого зависит от выживания компании, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалифи кации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспева ющих международных компаниях многие важные решения прини маются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работ ников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, вы сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершен ствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менед жеров и рядовых работников, но и повышает эффективность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность спо собностей работников фирмы, которые обеспечивают ей стра тегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Цен ность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способ ности присущи организационной системе предприятия, а не отдель ным выдающимся работникам. Они служат долговременной осно вой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адапта цию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинен ных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотруд ники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресур сов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Аноним ность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, раз рабатываемые на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложе ния по их эффективному решению.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и пред ставляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руко­водства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к Российской Федерации, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономи ческих интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менед жерам и бизнесменам необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные договоренности, более того, при возник новении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Традиционно российские бизнесмены активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способство вала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

В современных условиях отечественные и зарубежные предпри ниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые бизнесмены считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы об разования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и бизнесмены ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учи тывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодейст вуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целост ную систему (Приложение №8).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния компании представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную дея тельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принци пов, искусство и здравый смысл бизнесменов и менеджеров.

Система планирования персонала предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной числен ности, состава и структуры работающих с целью повышения эффективности труда, снижения издержек на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабо чим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификаци онными и личностными характеристиками, а работник нанимает ся на рабочее место с заранее определенными профессиональ ными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каж дому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

обязательные квалификационные и личностные требования;

желательные дополнительные требования;

нежелательные, но терпимые требования, например само уверенность;

недопустимые качества работника, например, пьет на рабо чем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности пред приятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1. Подбор кадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из зна комых руководителя предприятия, то есть кто-то может пору читься за его порядочность и определенный уровень компетен тности. Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, от вергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных затрат, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходя щих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их ус луги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окла дов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: воз раст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обыч но обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в за висимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, за получив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положе ние на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневать ся в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине расходов на соответствующие услуги кадро вого агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффек тивность работы агентства могут влиять и некоторые психологи ческие факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно исполь зуют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кан дидаты выбираются из числа сотрудников профильных предпри ятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных фор мах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кан дидатом; предварительное собеседование; тестирование, направ ленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядоч ность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение лич ного дела.

2.4. Стадия первичного развития работника: установление ис пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст рукции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

дополнительное обучение и постоянное повышение квали фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи ровка на другом предприятии;

оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про должение работы или увольнение;

управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен ный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему фирмы и оплаты труда:

разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель ную прибыль предприятию;

систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные пред ставительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансо вых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабиль ный объект управления по следующим причинам:

обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не инте ресуется ими;

имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, под чиненных, часто очень субъективное;

влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо бое отношение. У начальника отдела материального обеспече ния производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотно шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполага ет, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работаю щих приходится 5—10 работников отдела кадров.

Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис ленности промышленно-производственного персонала. Исключе ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с измене нием номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, на пример, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантны ми на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с мини мальными расходами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кри зисного предприятия недопустимо подчинение главного бух галтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних пред приятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударствен ных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалис тов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономи ческих вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в инспекцию федеральной налоговой службы, чем у выпускников различных бухгалтерс ких курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

взять на работу молодого неопытного бухгалтера, напри мер выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгал тера, он наработает достаточный опыт в течение года;

взять на работу высококвалифицированного, а следователь но, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квали фицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительно го выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источ ников финансирования; обязательного присутствия на рабочем ме сте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо про фессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

самостоятельностью и «пробивными» качествами для по иска денег;

безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законо дательства;

интуицией, воображением и аналитическими способностя ми при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, посто янно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обо сновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалте ром; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по ощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но бо лее интересную работу в компанию с благоприятным психо логическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых издержек, связанных с реализа цией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачи ваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия явля ется механизм индивидуальной контрактации. На кризисном пред приятии надо начинать организацию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в услови ях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в Российской Федерации средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и пе реводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подле жащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работни ков не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определе ны следующие возможности для работодателя:

возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых дополнительных обязан ностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым за конодательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

Социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность системы налогооблажения;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

Рыночные факторы

Снижение емкости внутреннего рынка;

Усиление монополизма на рынке;

Нестабильность валютного рынка Forex;

Рост предложения товаров-субститутов.

Прочие внешние факторы

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

Управленческие

высокий уровень коммерческого риска;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

неэффективный финансовый менеджмент

плохое управление затратами производства;

отсутствие гибкости в управлении;

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

Производственные

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные USD - CAD;

Низкая эффективность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

Рыночные

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая эффективность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Источники

textreferat.com Рефераты

ru.wikipedia.org Википедия- свободная энциклопедия

cfin.ru Корпоративный менеджемент

politiki.net.ua политики.нет

biznes-dengi.com Бизнес-деньги